Dimensi Work Value

Adapun dimensi work value menurut Hofstede tahun 1984 (dalam Matsumoto & Juang, 2000) yaitu:
Jarak kekuasaan 
Jarak kekuasaan adalah adanya ketidaksamaan wewenang dan kekuasaan antara atasan dengan bawahan atau batasan-batasan kewenangan antara atasan dengan bawahan dalam suatu organisasi (Berry, 1999). Pada  dasarnya  manusia  memiliki  perbedaan  kemampuan  fisik  dan intelektual,  yang  akhirnya  dapat  membedakan  kekayaan  dan  kekuatan masyarakatnya.    Masyarakat  dengan  jarak kekuasaan yang tinggi akan menerima adanya perbedaan yang nyata  dalam  kekuatan  atau  kewenangan  organisasi, cenderung mengembangkan aturan, mekanisme atau kebiasaan-kebiasaan dalam mempertahankan perbedaan status atau kekuasaan. Implikasi dalam struktur organisasi biasanya ditandai adanya struktur hirarki yang ketat dan kekuasaan yang terpusat (Dayakisni & Yuniardi , 2004). Karyawan  sangat  menghargai mereka yang memegang jabatan dengan kewenangan tinggi. Sebaliknya,  masyarakat  dengan  jarak kekuasaan yang rendah memperkecil ketidaksamaan/ketidakmerataan  kewenangan dan mengutamakan kesejajaran sehingga struktur organisasinya biasanya kurang ketat hirarkinya atau lebih terdesentralisir. Atasan  tetap  memiliki kewenangan  tetapi  karyawan  tidak  perlu  merasa  kaku  atau  takut  kepada atasannya (Zainuddin, 2006).
 Indeks jarak kekuasaan, didasarkan pada tiga butir pertanyaan yaitu (1) perasaan takut apabila karyawan tidak setuju dengan manager, (2) pengambilan keputusan dipersepsi sebagai non-demokratis dan (3) preferensi pengambilam keputusan yang konsultatif (Berry, 1999). 
Perbedaan karakteristik jarak kekuasaan yang diperoleh dari hasil penelitian Hofstede tahun 1984 antara masyarakat yang  jarak kekuasaan tinggi dengan yang rendah adalah sebagai berikut (dalam Matsumoto & Juang , 2000).
Karakteristik jarak kekuasaan tinggi yaitu:
  1. Orangtua meletakkan nilai yang tinggi pada ketaatan anak-anak 
  2. Pelajar meletakkan nilai yang tinggi pada konformitas 
  3. Pelajar memperlihatkan sikap authoritarian sebagai suatu norma sosial 
  4. Dalam pengambilan keputusan manager bersifat autokaratis atau paternalistic 
  5. Pengawas yang tertutup dievaluasi positif oleh bawahanya 
  6. Etika kerja dirasa lebih rendah, dimana frekuensi keyakinan bahwa sebenarnya orang yang tidak suka kerja tinggi 
  7. Manager lebih puas dengan atasan yang mengarahkan atau persuasive 
  8. Bawahan memberikan pilihan untuk pengambilan keputusan dengan pola terpusat pada manager 
  9. Manager melihat diri mereka sendiri sebagai pengambil keputusan yang baik 
  10. Karyawan takut untuk tidak setuju terhadap pemimpinya 
  11. Karyawan sulit untuk percaya pada orang lain 
  12. Manager memiliki pertimbangan yang sedikit dalam pengambilan keputusan 
  13. Pelajar memiliki asosiasi yang negatif terhadap ”kekuatan” dan ”kelemahan” 
  14.  Ideologis yang jadi pendukung karyawan berpartisipasi dalam manajemen 
  15. Mendukung antar manager untuk memperluas distribusi kapasitas memimpin dan inisiatif
Karakteristik jarak kekuasaan rendah yaitu:
  1. Orangtua meletakkan sedikit nilai pada kepatuhan anak-anak 
  2. Pelajar meletakkan nilai yang tinggi pada kebebasan 
  3. Sikap authoritarian dari pelajar merupakan keperibadian yang bermasalah 
  4. Manager mengambil keputusan setelah berkonsultasi dengan bawahannya 
  5. Pengawas yang tetutup dievaluasi negatif oleh bawahannya 
  6. Etika kerja yang dipandang kuat, dimana keyakinan yang tinggi bahwa orang suka akan kerja 
  7. Manager lebih puas dengan atasan yang telibat (partisipan) 
  8. Bawahan memberikan pilihan pada manager untuk membuat keputusan secara konsultatif 
  9. Manager melihat diri mereka sendiri sebagai praktikal dan sistematis yang memberikan dukungan pada bawahan 
  10. Karyawan tidak takut jika tidak setuju dengan pemimpinnya 
  11. Karyawan lebih menujukkan sikap saling bekerjasama 
  12. Manager lebih menunjukkan pertimbangan dalam pengambilan keputusan 
  13. Pelajar memiliki asosiasi yang positif terhadap “kekuatan’ dan “kelemahan” 
  14. Perasaan saling terlibat antara karyawan tentang pertisipasi dalam manajemen 
  15. Perasaan saling terlibat antar manager dalam meyebarkan kapasitas untuk memimpin dan berinisiatif
Penghindaran ketidakpastian 
Penghindaran ketidakpastian merupakan perasaan terancam seseorang terhadap keadaan ataupun situasi yang tidak pasti atau ambigu pada masa yang akan datang, sehingga cenderung akan membentuk aturan-aturan formal untuk menghindari ketidakpastian tersebut. Kita  hidup  dalam  dunia  yang  penuh  ketidakpastian,  sulit  untuk  menebak masa  depan.  Respons  masyarakat  terhadap  ketidakpastian  ini  juga  berbeda-beda (Matsumoto & Juang, 2000).
Budaya penghindaran ketidakpastian yang tinggi, anggotanya merasa terancam dengan ketidakpastian sehingga berusaha menciptakan mekanisme untuk mengurangi resiko itu. Dalam dunia kerja, untuk memperoleh rasa aman dalam situasi kerja maka diciptakan aktivitas-aktivitas yang lebih tersetruktur, aturan-aturan yang tertulis atau pengaturan yang baik atau cenderung berorientasi pada peraturan. Oleh karena itu, untuk berhasil dalam kerja dibutuhkan detil-detil tentang aspek kerja, agar bawahan tidak binggung. Seorang manager diharapkan untuk lebih terlibat, meluangkan waktu yang banyak dalam menjelaskan apa yang diharapkan dalam melaksanakan suatu tugas. Prosedur, pedoman, data yang lengkap atau detil sangat diperlukan. Organisasi dalam budaya yang penghindaran ketidakpastian tinggi juga cenderung memiliki kejadian turn over yang sedikit, karyawan ambisinya rendah karena kurang berani mengambil resiko dan petualangan, dan perilakunya mengikuti kebiasaan-kebiasaan yang ada (Dayakisni & Yuniardi , 2004).
Sementara  dalam budaya penghindaran ketidakpastian yang rendah, biasanya bersikap lebih relaks dalam melihat ketidakpastian, mudah beradaptasi terhadap perubahan, mereka cenderung lebih bisa menerima resiko, sedikit memiliki aturan dalam penyampaian mandat/intruksi/saran kepada bawahannya. Dengan situasi ini orang lebih banyak mengambil inisiatif sendiri dalam menyelesaikan tugas. Sehingga seorang manager misalnya dapat memfokuskan pada isu-isu strategik daripada detilnya dan lebih bebas menggunakan ide-ide inovatifnya. (Dayakisni & Yuniardi , 2003). Hal ini dirangkum berdasarkan tiga butir pertanyaan yaitu: (1) tidak melanggar kaidah-kaidah perusaahan, (2) ingin tetap bekerja di perusahaan dan (3) merasa cemas dan tertekan di tempat kerja (Berry, dkk. 1999).
Perbedaan karakteristik penghindaran ketidakpastian yang diperoleh dari hasil penelitian Hofstede tahun 1984 antara masyarakat yang  penghindaran ketidakpastian tinggi dengan yang rendah adalah sebagai berikut (dalam Matsumoto & Juang , 2000).
Karakteristik penghindaran ketidakpastian tinggi yaitu:
  1. Level kecemasan yang tinggi dalam populasi 
  2. Lebih khawatir terhadap masa depan 
  3. Stres kerja tinggi 
  4. Sulit untuk berubah 
  5. Kecendrungan untuk ingin tetap bekerja pada tempat yang sama 
  6. Loyalitas pada pemberi kerja dipandang sebagai kebaikan 
  7. Kesenjangan generasi yang besar 
  8. Rata-rata usia yang tua berada pada level kerja yang tinggi 
  9. Manager dipilih berdasarkan tingkat senioritasnya 
  10. Motivasi berperstasi yang kurang 
  11. Takut akan kegagalan 
  12. Kurang mengambil resiko 
  13. Kurang berambisi dalam kemajuan individual 
  14. Seorang manager harus memiliki keahlian yang lebih dalam bidang yang ia pimpin 
  15. Struktur hirarki dalam organisasi jelas dan dipatuhi 
  16. Aturan perusahaan tidak boleh dilanggar 
  17. Konflik dalam organisasi dipandang sebagai ketidakmampuan 
  18. Kompetisi antar karyawan ditentang 
  19. Pendekatan ideologis kearah konsensus dan pemimpin yang konsultatif 
  20. Inisiatif bawahan diusahakan berada dibawah kendali atasan 
  21. Kesiapan yang rendah dalam hal berkompromi dengan lawan 
  22. Keraguan pada orang asing yang memimpinnya 
  23. Karyawan merasa pesimis terhadap motif dibelakang aktivitas perusahannya 
  24. Pesimis dalam berinisiatif, berambisi, dan kemampuan kepemimpinan.    
Karakteristik penghindaran ketidakpastian rendah yaitu:
  1. Level kecemasan yang rendah dalam populasi 
  2. Semakin siap dalam menyongsong kehidupan yang akan datang 
  3. Stres kerja yang rendah 
  4. Mudah untuk berubah 
  5. Sedikit keraguan untuk pindah dari tempat bekerja 
  6. Loyalitas kepada pemberi kerja bukan dipandang sebagai kebaikan 
  7. Kesenjangan generasi yang kecil 
  8. Rata-rata usia yang muda dalam level kerja yang tinggi 
  9. Manager dipilih berdasarkan kriteria bukan dari senioritas 
  10. Motivasi berperstasi yang kuat 
  11. Berharap pada kesuksesan 
  12. Berani mengambil resiko 
  13. Ambisi yang kuat dalam kemajuan individual 
  14. Seorang manager tidak butuh menjadi seorang yang ahli dalam bidangnya yang ia kelola 
  15. Struktur hirarki organisasi dapat ditembus oleh alasan yang pragmatis 
  16. Aturan dapat dilanggar karena alasan pragmatis 
  17. Konflik dalam organisasi dipandang sebagai hal yang alami 
  18. Tedapat kompetisi antara karyawan yang jujur dan adil 
  19. Lebih simpati pada keputusan individual 
  20. Perwakilan bawahan dapat diterima oleh atasan 
  21. Lebih bersedia dalam kerjasama dengan lawan 
  22. Menerima orang asing yang menjadi pemimpinnya 
  23. Karyawan merasa optimis pada motif yang berada dibalik aktivitas perusahaan 
  24. Optimis dalam berinisiatif, berambisi dan memimpin.
Individualis-kolektifis
Dimensi ini mengacu pada sejauhmana suatu budaya mendukung tedensi individualis atau kolekifis. Budaya individualis mendorong anggota-anggotanya agar mandiri, menekankan pada tanggung jawab dan hak-hak pribadinya. Sehingga dalam budaya ini kebutuhan, keinginan, kepentingan dan tujuan individu lebih diutamakan daripada tujuan kelompok. Dengan demikian, masyarakat individual mengharapkan anggota-anggotanya untuk mandiri/bebas dan merealisasikan hak-hak pribadinya. Sehingga hal ini menyebabkan tumbuhnya kemandirian secara emosional pada instansi/perusahaan tempat mereka bekerja dan lebih mementingkan kebebasan, tantangan secara inisiatif dalam tugas. Sementara budaya kolektif menekankan kewajiban pada kelompok daripada hak-hak pribadinya. Bahkan diharapkan orang untuk mengorbankan kepentingan dan tujuan pribadinya demi tujuan kelompok, sehingga diharapkan karyawan lebih patuh dan menyesuaikan diri terhadap organisasi untuk menjaga adanya keselarasan (Dayakisni & Yuniardi, 2003).
Adanya perbedaan dalam dimensi individualis-kolektifis akan berpengaruh dalam perbedaan secara nyata dalam sikap, nilai-nilai, keyakinan dan perilaku yang berkaitan dengan kerja dan perusahaan tempat mereka bekerja. Misalnya masyarakat yang memilki budaya individual cenderung menganggap waktu pribadi adalah penting dan membuat perbedaan yang jelas antara waktu untuk diri mereka pribadi dengan waktu untuk perusahaan. Mereka juga menekankan arti pentingnya kebebasan, tantangan dan inisiatif dalam tugas, dimana isu-isu ini justru tidak didukung oleh budaya kolektif. Dalam hubungannya dengan perusahaan mereka cenderung bersifat kalkulatif  memperhitungkan untung rugi, sementara dalam budaya kolektif cenderung bersifat moral. Promosi dalam budaya individual biasanya mendasarkan pada prestasi, sementara dalam budaya kolektif mendasarkannya pada senioritas (Dayakisni & Yuniardi, 2003).
Disamping itu, dimensi individualis-kolektifis ini akan berpengaruh pada perbedaan tentang kepemimpinan ideal yang diharapkan. Dalam budaya individual pemimpin diharapkan melibatkan bawahnya dalam pengambilan keputusan. Karena itu, keahlian dalam mendelegasikan dan konsultasi adalah penting supaya kerja dapat maksimal. Kemampuan atau keterampilan dalam menghadapi situasi konflik juga penting dalam budaya ini, khususnya untuk situasi konflik terbuka. Konflik lebih mungkin terjadi pada masyarakat ini yang sangat menghargai setiap orang untuk mempertahankan hak-hak pribadinya daripada kolektif yang mengutamakan nilai keharmonisan sehingga situasi konflik apalagi secara terbuka jarang terjadi. Oleh karena itu pada budaya kolektif kemampuan untuk empati atau memahami orang lain adalah sangat penting. Seorang manager diharapkan untuk lebih memberikan pertimbangan daripada perintah. Sehingga diharapkan manager atau supervisor memiliki kemampuan dalam memberikan dukungan dan mentoring. Selain itu, kemampuan yang penting adalah untuk menyusun team bulding, sebab budaya kolektif lebih menyukai gruop belongingnes daripada kerja individual (Dayakisni & Yuniardi , 2003).
Perbedaan karakteristik individualis-kolektifis yang diperoleh dari hasil penelitian Hofstede tahun 1984 antara masyarakat yang  individualisme- kolektifisme tinggi dengan yang rendah adalah sebagai berikut (dalam Matsumoto & Juang, 2000).
Karakteristik individualisme-kolektifisme tinggi yaitu:
  1. Memberikan waktu untuk kehidupan pribadi karyawan 
  2. Kebebasan emosional dari perusahaan 
  3. Lebih tertarik pada perusahaan yang kecil 
  4. Keterlibatan terhadap perusahaan diperhitungkan 
  5. Lebih mementingkan kebebasan dan tantangan dalam kerja 
  6. Manager memimpin dengan metode yang bervariasi 
  7. Manager merasa lebih penting untuk memiliki autonomy 
  8. Keputusan individual lebih dihargai daripada keputusan kelompok 
  9. Manager memilih kesenangan, affeksi dan keamanan sebagai tujuan hidup 
  10. Inisiatif individu diberi dukungan sosial.
Karakteristik individualisme-kolektifisme rendah yaitu:
  1. Lebih kearah pembekalan dari perusahaan seperti training 
  2. Ketergantungan emosional oleh perusahaan 
  3. Lebih tertarik pada organisasi yang besar 
  4. Keterlibatan moral pada perusahaan 
  5. Lebih memperhatikan moral dalam mengembangkan keahlian kerjanya 
  6. Manager menciptakan konformitas dalam kepemimpinannya 
  7. Manager lebih memilih jaminan posisinya 
  8. Keputusan oleh kelompok lebih dihargai daripada keputusan individual 
  9. Manager memilih kewajiban, keahlian dan prestise sebagai tujuan hidupnya 
  10. Inisiatif individu dipandang sebagai penentangan kehidupan sosial.
Maskulinitas-feminimitas
Dimensi  maskulinitas menekankan terhadap tujuan-tujuan kerja (berpenghasilan, memperoleh kemajuan) dan keterusterangan. Faktor-faktor yang terdapat di dalamnya adalah termasuk hubungan yang baik dengan manager, kerjasama yang baik dengan orang lain, bayaran yang tinggi dan dihargai. Sehingga maskulinitas sebagai suatu preferensi ke prestasi, heroisme, keterusterangan dan keberhasilan materi. Sementara dimensi feminim menekankan pada tujuan interpesonal (suasana bersahabat, akrab dengan atasan), pengasuhan dan faktor yang terdapat di dalamnya adalah lebih kepada preferensi kehubungan, perhatian manusiawi terhadap kelemahan, dan kualitas hidup (Berry, dkk. 1999).
Adanya perbedaan dalam dimensi nilai ini akan berpengaruh pada struktur organisasi dan corak hubungan dalam suatu perusahaan. Biasanya dalam masyarakat yang memiliki dimensi maskulinitas tinggi maka perbedaan antara pria dan wanita menjadi menonjol, dimana pria mengharapkan karir kerja yang bagus dan kurang dapat mentolerir kegagalan. Demikian pula ketertarikan, kebutuhan dan tujuan organisasi dipandang sebagai alasan yang sah untuk mencampuri kehidupan pribadi karyawannya. Pada umumnya wanita yang  mendapat gaji atau penghargaan yang sama dengan pria harus lebih unggul, lebih berkualitas dan lebih asertif dan disini terjadi tingkat stres yang lebih tinggi juga. Demikian pula, manager atau supervisor yang dianggap baik adalah memiliki perilaku yang dapat memberi penghargaan, pengakuan dan memberi inspirasi (Dayakisni & Yuniardi , 2003).
Pada masyarakat yang memiliki dimensi feminim mengangap bahwa kerja yang baik menuntut kemampuan untuk lebih memperhatikan kesejahteraan orang lain dan kurang mengutamakan kepentingan diri sendiri. Sehingga manager yang baik misalnya diharapkan memiliki keterampilan dalam memberikan dukungan, mentoring dan membentuk tim kerja yang solid (teambuilding skill) (Dayakisni & Yuniardi, 2004).
Perbedaan karakteristik maskulinitas-feminimitas yang diperoleh dari hasil penelitian Hofstede pada tahun 1984 antara masyarakat yang  maskulinitas- feminimitas tinggi dengan yang rendah adalah sebagai berikut (dalam Matsumoto & Juang, 2000).
Karakteristik maskulinitas-feminimitas tinggi yaitu:
  1. Keterusterangan, kemajuan, tantangan lebih penting bagi karyawan 
  2. Manager memiliki kepemimpinan, kebebasan, dan realisasi diri yang ideal 
  3. Keyakinan dalam kebebasan membuat keputusan 
  4. Motivasi berprestasi yang tinggi 
  5. Berpusat pada pekerjaan 
  6. Lebih memperhitungkan gaji 
  7. Pengaruh perusahaan terhadap kehidupan pribadi diterima 
  8. Stres kerja yang tinggi 
  9. Karyawan suka pada organisasi yang besar 
  10. Tidak menerima kegagalan, dan langsung berusaha memperbaikinya. 
Karakteristik maskulinitas-feminimitas rendah yaitu:
  1. Hubungan dengan atasan, kerjasama, persahabatan, keamanan pekerjaan dipandang lebih penting 
  2. Manager tidak seperti pemimpin yang kaku 
  3. Keyakinan pada keputusan kelompok 
  4. Motivasi berpertasi yang rendah 
  5. Bekerja bukan menjadi pusat kehidupan 
  6. Lebih memperitungkan apa yang ia berikan 
  7. Tidak menerima pengaruh dari perusahaan dalam kehidupan pribadinya 
  8. Stres kerja yang rendah 
  9. Karyawan suka pada organisasi yang kecil 
  10. Menerima kegagalan, dan kurang beruasaha untuk memperbaikinya.  
loading...
Share on :


Related post:


1 komentar:

umroh mei 2013 mengatakan...

nice post dude

Poskan Komentar